Авторемонт: пособие для чайников

Автор: Сергей Логачёв
Источник: журнал Бизнес – издание июнь 2009 «Я№1»
Мое мнение об эффективности обучения

Знания могут быть трех видов.

«Модифицированные» уже известные нам раньше знания легче усваиваются при новом способе подачи или через привязку к контексту применения.

«Модные» знания привлекают известными брендами или надеждой на конкурентное преимущество вследствие новизны.

«Моделирование» новых знаний на основе изучения опыта передовых компаний и людей в местном контексте ускоряет применение уже адаптированного опыта.

Каждый из вариантов имеет как свои преимущества, так и свои недостатки.

Недостатки модификации - это низкий темп наращивания конкурентных преимуществ. Опора на моду со временем оборачивается тем, что актуальные когда-то приемы отягчают усвоение уже новых, современных технологий; моделирование побуждает задавать дополнительные вопросы к методу конструирования новых алгоритмов.

То, что предлагаю я, ближе к моделированию по содержанию, к модификации по структуре и к моде по форме. Все сложности объединены сразу. При формировании нового знания используемые мною техники проходят в процессе их совершенствования несколько этапов:

• изучение опыта эффективных и неэффективных людей, установление различия между ними на основании собственного предыдущего опыта;
• изучение полученных различий с учетом данных специализированной литературы;
• формирование структуры техники, апробация полученных, научно обоснованных техник на себе;
• проверка и адаптация преподавания техник с использованием референтной группы;
• перевод техник на открытые и корпоративные тренинги, изучение обратной связи участников по вопросу эффективности преподавания и применения.

Таким образом, все техники имеют алгоритмы, статистические показатели, устойчивы во времени и контекстах применения, имеют проверенную, и не мной одним, систему преподавания.

Стоит ли искать такие сложные пути, чтобы познать конкурентное преимущество образования?

Можно самому провести все исследования по эффективности людей, нас окружающих, перенять их опыт. У более успешного соседа Васи научиться продавать, а у начальника Пети - руководить. Правда, на это уходит вся жизнь, и только к концу ее человек понимает «как надо было бы» и «как не надо». Вот он, «звездный час» педагогики - ты мог бы научиться «как надо», а не успел! И ведь эксперимент уже не повторить – жизнь прошла. Обидно! А кажется - только начал…

Простенький вывод: в процессе обучения нам передается опыт других людей, жизней, времени, экспериментов, проб, ошибок, находок, причем разными путями: напрямую, через примеры, метафоры или через уже систематизированные и просчитанные алгоритмы, когда накапливается статистика, изучается структура опыта, через преподавание. Ясное дело, примеры чужого опыта напрямую редко переносимы, а структурированные кем- то знания могут быть элементарно некачественными.

Как проверить качество и применимость необходимых нам знаний? Здесь важны:

• поиск тех, чьи знания дали результат или показались интересными (правда, надо сначала самому определиться с целью: что ты хочешь - научиться или развлечься?);
• использование критерия «похоже на правду»- то есть ассоциативная, интуитивная проверка родственности полученных ранее знаний с новыми;
• применение на практике того, что понятнее всего из системы полученных знаний.

И если получен результат, то надо стараться накопить не знания, а умения и навыки. То есть самая главная проверка- это проверка на собственном опыте.

Со способами передачи знаний у нас все в порядке. Форм много. Но будь то личное общение, книги или тренинги, основная проблема, с которой мы сталкиваемся, - это эффективность. По способу получения знаний, книги, как правило, излагают лишь часть «правды» и редко содержат алгоритмы, чаще - вне контекстные советы. Личное общение недостаточно нами структурируется, и из-за особенностей конкурентного восприятия нами другого человека и вследствие нашего интеллектуального несовершенства скорее пригодно для сравнительных оценок. Тренинги часто мало привязаны к известным нам контекстам и требуют драгоценного времени на «перенастройку» восприятия на совместный с тренером язык общения. Однако, как правило, вследствие широты применения и массовости данные подходы не вызывают отторжения и являются, что уже можно сказать и в отношении тренингов, культуральной особенностью российского менталитета.

Что же касается источников моделирования, внедрения высокоэффективного ресурсов- то здесь проблем полно.

Проблема номер один заключается в том, что мы пытаемся встраивать высокоэффективные инструменты в малоэффективные предприятия. И каждый начинает с того, что ему самому понятнее. Это все равно, что решать: с чего начинать апгрейд «Запорожца» или, скажем, «Кадиллака»- с колес и подвески, двигателя или зеркал бокового вида? Более всего влияющие на движение автомобиля факторы изменений (двигатель) и будут для «Запорожца» самыми «быстро-и полносмертельными». А вот если мы переставим красивые зеркала, то изменения не влетят нам в копеечку, а сделают движение более приятным. Проблема тех, кто заинтересован в увеличении стоимости компании( кто бы перестроил мое предприятие целиком и сразу?!), - может волновать только крупные компании. Они могут позволить себе купить «законченных» специалистов полного цикла, способных рассчитать последовательность, величину и содержание изменений. Средний и мелкий бизнес может позволить себе проводить модернизацию своего предприятия по частям или купить недоучек. Оба варианта приведут к катастрофическому увеличению издержек. Существует малюсенький и единственный выход: изменять предприятие, начиная от «зеркал бокового вида», через необходимые «колеса с подвеской» - к «двигателю», а не наоборот. Кто-то, видимо, умный, сказал: к хорошему надо привыкать постепенно.

Говорят, что конкуренция подталкивает заказчиков обучения к усвоению наиболее эффективных приемов и техник.

Мне кажется другое – это подталкивает их к самоубийству. Я уже не удивляюсь, что современная экономическая система порождает не уверенных в себе профессионалов, а неуверенных сумасшедших. Ведь то, что мы видим на рынке обучения, - это погоня за эффективностью. А есть ли эффективность контроля применяемых знаний? Погоня за качеством тренера… А есть ли качество восприятия у обучаемых сотрудников? Погоня за сложной темой… А есть ли опыт обучения и усвоения новой информации?

Разлад и раздрай. Вот здесь-то и кроется один из невостребованных ресурсов обучения, ресурсов увеличения капитализации компании, ресурсов повышения прибыли. И, что самое важное, этот ресурс лежит на самой поверхности!

Итак, мы хотим получить дополнительное конкурентное преимущество. Образование дает максимальный КПД из всех видов ресурсов. В России образование до сих пор еще недовостребовано, но организовано, зачастую, «слишком конкурентно», - то есть ориентируясь на запросы заказчика, а не на его возможности и особенности. Видимо, культуры не хватает и тем, кто образовывает и тем, кто образовывается. Наш рынок растет, мы развиваемся. Если самому себе не усложнять ситуацию, то использовать конкурентное преимущество образования достаточно просто. Вот несколько элементарных рекомендаций, эффективных при применении.

Первое. Обучение всегда начинается от общего к частному, от простого к сложному. Нельзя научить человека навыкам ведения сложных переговоров без элементарных знаний базовой коммуникации. Нельзя сформировать у человека навыков, если у него нет привычки учиться. Не надо стесняться предлагать «простые» программы «топовым» сотрудникам. Когда директор говорит, что «наши сотрудники могут рассчитывать на более сложный уровень обучения», а на деле они и с простым управиться не могут, то можно выбрать три варианта ответа: директор не управляет сотрудниками, директор – не в своем уме, образовательная компания - некомпетентна. Самое удивительное, что послужной список образовательной компании может оказаться в десятки раз длиннее трудового стажа директора. Кому верить?

Второе. Получать знания и не налаживать контроля их применения - недопустимо. Здесь нужно организовать работу и со стороны обучающей компании (критерии контроля), и со стороны заказчика (алгоритмы контроля применения, поощрения/ наказания). Представьте, что у вас есть права и отсутствует практика вождения автомобиля. Долго ли останутся в памяти полученные знания без подкрепления их навыками? Очень скоро. Тем более это касается обучения более сложным технологиям. Ведь скажем честно: на автомобиле ездить может практически каждый, но далеко не каждый способен проводить сложные переговоры. Конечно, легко сказать, что сотрудники «имеют высокую мотивацию к обучению». ОК - пусть они сами заплатят за свое обучение!

Третье, для наших компаний самое сложное. Поэтому ограничусь буквально одним словом - это методика. Нельзя учить людей по разным методикам. У разных тренеров. Разным программам. В начале образовательного цикла лучше учиться у одного и того же тренера базовым программам по максимальному количеству направлений. А затем уже заказывать специализацию у профессионалов более высокого класса. При этом оба уровня должны быть методически, структурно и содержательно связанными. Но такой дисциплины, как методика преподавания в технических вузах, как правило, нет, а бизнес у нас как был, так и остается технократическим. Здесь надежда только на кадровиков. Может быть, они объяснят своим боссам, что обучение – это такой же труд, как водить самолеты или вести бизнес.

Конечно же, в идеале вначале было бы неплохо научить людей грамотным стратегиям эффективного поведения (эдакий тренинг мировоззрения!), таким стратегиям, как «Устойчивая мотивация», «Высокая работоспособность» или «Конгруэнтность» (гармоничность, целостность). Затем изучить базовые знания, умения у базовых тренеров и дать время на то, чтобы обучающиеся перевели их в навыки. Затем провести целевое дообучение тех, кто способен учиться и кому это необходимо по роду деятельности, у топовых тренеров и по специализации. И обязательно считать эффективность вложения и результата. И при этом обучение должно быть методически связанным, подконтрольным и измеримым.

И все эти детали на рынке образования уже есть. Жаль, что не в каждой компании этот пазл складывается так, как он должен. А без этого российское обучение больше похоже на «Город Солнца» небезызвестного Кампанеллы.

Одни хорошо написали, другие складно прочитали - первый этап успешно пройден. «Зеркала бокового вида» установлены. Пришло время «колес и подвески», «двигателя». Это конкурентное преимущество с наибольшей эффективностью по отдаче от вложений.

Так давайте друг другу пожелаем, чтобы совместными усилиями, с учетом совместного опыта мы с каждым годом становились все умнее и мудрее. Чтобы это положительно сказывалось на росте наших компаний. А людям нравилось в них работать, жить и развиваться.